军人速度
关于同创的非议有各种版本，但有一点必须承认，同创是中国计算机产业有史以来成长最快的公司。非议它最重要的理由也源自速度，这也难怪，历史上因速度快而遭至灭顶之灾的公司不乏其例。 同创在以300％的增长速度前进，它的一个部门生存期非常短，组织架构经常变化，这必然会造成管理上的难度。按管理学定义，一个有效的管理规则经过制订、试运营、稳定期，最后到形成需要一年，而同创一个部门的生存期还不到半年，这里面有一个尖锐的矛盾。
“同创制订的制度，如果不许它变，同创就完了，因为制订的时候是合适的，过三个月，它就不合适了，因为企业发展速度、规模，运行模式都变化了。”
王荣之心里很明白“速度越快，风险越大，管理越乱”。“我们的确面临着管理上的问题。一个企业高速增长和规范性管理是固有的一对矛盾，你要想高速发展，你就不能把规则限制得特别严格，要以发展为主导，就要允许规则松动，而松动的管理则会带来管理的混乱。这里需要一个折衷点，这个折衷点的选择是指挥的艺术，把握不好，会导致全军覆没。”
王荣之认为“规范性的不足可以靠人的能动性来补足”，但“完全靠人，那就是游击队”。王荣之认为，同创现在有能力实现制度和人的能动性的平衡，“同创现在的速度是可控制的，同创会保持高速度，而且还会加快速度。”
谁能冲百万？
之所以还要加快速度，是“因为我们认为我们当前面临一个非常好的机遇，这个机遇今后不会再存在。”
“国家‘九五’发展规划的重点在不断调整之中，一开始三个目标：房地产、汽车、信息产业。经过第一年推进，发现房地产不行，取消了，后来汽车也取消了。现在重中之重是发展信息产业。再不搞经济信息化管理，中国就难以再继续发展了。中国过去的经济是“三拍经济”：拍脑壳，下决心；拍胸脯，上项目；最后拍屁股，走人。没有信息支持，没有定性、定量分析，决策上胡来，靠经验，靠感觉，并不靠科学。所以，必须大量地引入计算机技术，对经济进行信息化改造。上海信息港400亿，北京没有1000亿拿不下来。整个国民经济信 息化会造成巨大的计算机市场需求。”而“国民经济信息化造成的新增量集中在品牌机上，美国人占不了，谁来占，谁能冲百万？如果我们不趁这个机会冲百万，今后就没有机会了。”
“民营企业的短处在于，上规模没有资金支撑。现在国家信贷、金融政策规定要有风险抵押，民营企业没有经过长期的资产积累，没有形成10亿以上的资本，它拿什么抵押？拿人抵押没有用，说这个人很聪明，你抵押看看，说这个构思很好，你抵押看看。现在企业要形成资本要素，就必须坚持国有，不是国有的将来就没有很大的发展余地。民营企业要上20万台，很困难。”
“在中国，大个头国有企业不能碰电脑产业。他们的老总不敢表态，原因是他不敢做，或者是没有权力做，而我能当时拍板，机会稍纵即逝，就几分钟，等着你做决定，你不干，机会就没了。等你请示、汇报、讨论、研究，三个月过去了，新一代电脑，又出来了。涉足这个行业必须有非常快速的反应能力，全世界增长最快的企业是搞电脑的，倒得最快的也是搞电脑的，因为这个行业集中了全世界最优秀的人才，集中了全世界最先进的技术，同时形成了全世界最激烈的竞争。眼睛都不敢眨一下。”
同创同样是国有企业，王荣之为什么能够拥有当时拍板的权力？“信任和信赖是你自己树立的，如果你老是错误决策，没有人相信你，如果你的决策每一次都是对的，当你拍板的时候，就没有人不信你。”王荣之认为，企业管理分三个层面：生产管理、经营管理和决策管理。国外企业的厂长只管生产，高层人员都不搞生产，而我们的厂长既是生产管理者，又是经营管理者，还是决策管理者，任务太重。“仅就生产过程管理而言，咱们国有企业的厂长都称职，但他们很难三个方面都兼顾。”
农村包围城市
尽管同创决心第一个冲上百万台，但在PC制造上，同创毕竟是后来者。王荣之怎样后来居上？
王荣之要“农村包围城市”。“中国计算机市场在高速地扩散，会产生大量的新增市场，很多公司不去争或者没有能力争。同创与其在北京、上海和其他厂家拚得头破血流，何苦呢？中关村原来是集散地，我用的电脑，都是我从中关村背回来的，但现在它不可取代的中心地位，已经逐步消失掉了。我们想优先占领新增市场，抢增量不抢存量。我们的市场定位 是避开联想，我们很少在家用电脑上抢它的市场。”
同创天天在挑毛病
王荣之不讳言同创在向全国性公司扩张的过程中，遇到的最大困难是培养管理人员。
“通常，培养一个中层管理人员需要三到五年，培养一个高层管理人员需要五到十年，但我们同创等不起。凡是到我们这里来的人，第一个难关是洗他脑筋，我情愿找一个大学生从头培养，也比我从外面找一个人来，再灌输要容易得多。从小公司挖来的人，最后大部分都不理想。而同创新来的大学生，一个顶一个用，我们大部分省的负责人，都是新大学生，只用了一年培养时间。”
“高速行进中，我们一直在调整。企业发展有两种方式：一种是跳跃式的，走一下，停一下；一种是连续式的，我们更倾向于后一种。我们在不断加强免疫能力，一个企业要能不断发现自己的问题，最可怕是不清醒，认为自己已经很不错了。我们天天在挑毛病，一开会，80％时间在找问题，然后想对策。有时，我也在想，我是不是批评太多？是不是应该增加一部分奖励？”
谁教谁？
南京市政府组织南京大学管理学院的院长、教授，到同创讲课，教管理，“最后我发现，他们讲的是70年代日本人的落后管理。我就反过来给他们讲，他们理论的落后性以及在中国的不适应性。比如集约化制造，就是一个落后的理念。集约化制造是日本人在七十年代大量使用的规模制造理论，那时产品寿命期很长，日本人靠规模制造来提高经济效益，大量地建专业生产线，使生产成本大幅下降。集约化制造的前提是产品生命期要有几年以上。但现在的情况不同了，产品的生命期越来越短，尤其是计算机产业，生命期只有六个月。为六个月的产品制造专业化线，已经不适应了。取代它的是柔性制造，也就是一条生产线什么都可以造。实现柔性制造，有两种方式：一种是大量使用计算机，通过计算机自动控制，自动适应；一种是大量运用人力，人在生产线上，转产另一个型号，只需一个小时，而在计算机专业线上，改变一个型号要一两个月，要重拆线，重编程序，重换工具。中国的人力能在大量、多品种、多批次、少批量的制造中发挥优势。”王荣之凭着自己的理论素养，被聘为南大的校长顾问兼教授。
什么都能修
王荣之每次填表格，都让人感到诧异，初中的学历，高工的职称，又是国务院有突出贡献的科技工作者，曾获国家科技进步二等奖，享受政府特殊补贴。
王荣之出生在一个铁路之家，母亲去世早，父亲经常不在家，又很粗心，以致谁也弄不清楚王荣之的生日，甚至出生年都错了一年，“造成我这一辈子没有过过生日。”穷人的孩子早当家，王荣之很小的时候，就带着两个妹妹，到火车站拣煤碴，拣白菜帮子，回家做饭吃。
王荣之小时候很调皮，老师整天告状，五年级的时候，偶尔换了个学校，一进去，老师讲，我们班来了个好同学。“我从来没被表扬过，突然老师表扬我，受宠若惊。从那上课就背着手，不能给老师丢脸，学习成绩很快就上去了。”
上初中，物理老师教王荣之电学，王荣之教物理老师装半导体收音机。王荣之住校，一个月家里给10块钱，他拿出六块钱，只买米饭，不买菜，一个月挤出四块钱，买电烙铁、电阻、电容，做实验，装收音机。
1966年，王荣之初中毕业证书没拿到，就开始“文革”串联，见毛主席去了，王荣之见到两次毛主席，而且是很近距离看到的。
1968年，王荣之参军，“真感动，我这辈子都没有穿过一件新衣服。一到部队，发这么多新衣服，就感到部队比我家好，共产党比爹娘亲。”
那年代，要天天听收音机，听毛主席的最高指示，部队收音机坏了，是要命的事，是王荣之把它修好了。部队火箭炮发射装置坏了，大家一筹莫展，是王荣之帮着修好的。雷达坏了，又是王荣之修好的。大家很诧异，怎么这人什么都能修？“虽然我没有学过火箭炮的发射装置，也没有学过雷达，但是，我拿到图纸，很能吃苦，看完图纸，就把毛病找到了，修好了。”
入定
王荣之修东西的本事使他被总部调到总参61所。在研究所，令王荣之终生难忘的科研是，在10个月内做一个射击比赛用的自动报靶系统。这个装备进口要几十万美元，国家没有钱。“这个任务现在我是不敢接的，当时初生牛犊不怕虎。我一边学集成电路，一边教工程师怎样设计电路，怎样排版。晚上学，白天给技术人员上课。3个月设计出了样机，提前一个月到北京安装完毕，一验收就通过了。各方面评价非常高，超过了国际上最先进的水平。美国人订一万台，我们报价一台一万美元，一次就能卖一亿美元。国家进出口公司很高兴，催促我们赶快做，但总参不同意，我另有任务。”
王荣之把自己能够做出不可思议成绩的原因归结为“入定”，“入定就是收缩，精力高度集中。入定后，任何人说话，即使打雷你都听不见，吃饭没吃饭，你不会有感觉。但入定也很危险，回不来就是神经病，傻瓜一个，现在想来也很后怕，说精神分裂就分裂了。入定状态介乎于正常人和神经病之间。当时就是眼睁睁地朝梧桐树上撞，把牙膏往手上挤。这个项目完成一个月后，我连实验室门都不敢进。” 尽管王荣之想要退出入定状态，不敢进实验室的门，但在我们看来，王荣之每时每刻都处在轻度的入定状态，入定是王荣之的生存状态。这反映在，王荣之看书看一遍，和他有关的都记住了，和他无关的一点记不住。“信息需要敏感，要去掉大量不相关的东西，提取你要的东西。”体现在，王荣之和一个战友一起工作十几年了，天天在一起吃饭，有一次，代战友登记，愣是就忘了他叫什么了，怎么想都想不出来。但是，凡是最先进技术，外商哪个产品价格是多少，王荣之扫一眼，就记住了，再不会忘掉。王荣之到港澳的通行证号码，经常要用，可就记不住，强迫记也没有用。王荣之管这叫作自动选择性记忆，而我们认为这是入定的一种形式。
入定的王荣之做研发三天三夜不睡觉，“都快绝望了，往往是那时候柳暗花明，撑不到最后一秒，就失败了。”王荣之成功就是方法对了，吃苦。“太聪明的人学东西反而记不住，我们笨人学这东西会比他付出十倍的代价，忘不掉了。”
王荣之认为，自己入定做研发的经历对同创能在最短时间，组织出最先进的产品是必不可少的条件。“一个企业决策人员不懂技术，类似于盲人骑瞎马。我设计过产品，我知道应该怎样造一台计算机。我们的第三代产品，我只设计概念，我会调度台湾的主板厂家来做，我会调度所有的资源。”
